工作行为的组织心理学

组织与人的关系

刚刚大学毕业的你收到了三家不同企业的工作邀请：某新能源汽车公司、某省税务局，以及某大型乳业集团。这三个选择会引发完全不同的心理反应。

新能源汽车公司可能让你联想到创新驱动的工作环境，以技术突破和绿色发展为导向，体现着进取型的企业文化。税务局的工作则意味着稳定的组织架构，职责分工明确，具有公共服务的使命感。乳业集团可能代表着注重品质、相对规范且充满活力的工作场所。

不同组织的品牌理念反映了其独特的“个性”：

“让梦想皆有可能” —— 某体育品牌

“品质改变世界” —— 某通信企业

“好空调，某某造” —— 某家电企业

“传承经典，品味人生” —— 某酒业集团

你对这些组织产生的反应和感受，正体现了组织心理学中的“心理”维度。研究表明，员工会将所在组织视为具有独特“人格”的实体，并因这种情感联系以及组织的支持而产生责任感和归属感。

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组织的概念和理论基础

当人们为了实现共同目标而联合起来，遵循一套操作程序来开发产品和服务时，他们就形成了一个组织。无论是街角的小面馆还是跨国的通信公司，所有要素都需要被有序地组织起来，包括人员、设备、流程、资金和未来规划。

组织性的重要性在重大事件中体现得尤为明显。在某次重大自然灾害的救援工作中，救援所需的基本物资——食物、水、医疗用品、救援设备——实际上是充足的，参与救援的各方也具备丰富的经验、专业技能和强烈的责任心。

然而，在救援初期，各个部门和机构之间的协调出现了问题。解放军、武警、消防、医疗队、志愿者组织等各方力量，虽然都怀着救人的共同目标，但在指挥体系、沟通机制和资源调配方面存在不够顺畅的情况。这说明，仅仅拥有资源和能力是不够的，关键在于如何有效地组织这些要素。

组织形式的多样性

不同类型的组织展现了组织概念的丰富性。

传统的国有企业具有清晰的等级制度，从总经理到各级部门负责人，再到一线员工，形成了明确的指挥链条。不同的业务板块如勘探、开采、炼化、销售等各司其职，整个组织依靠集中统一的管理体系运作。

相比之下，互联网企业则采用了更加灵活的组织形式。它们以项目小组为基本单位，团队成员可能来自不同部门，根据项目需要临时组建，项目结束后又重新组合。这种组织形式更注重快速响应和创新能力。

还有一些企业采用了矩阵式的组织结构，员工既要向职能部门的领导汇报，也要向项目经理负责。这种双重汇报关系虽然增加了复杂性，但也提高了资源利用效率和跨部门协作能力。

组织的整合功能

组织的本质是整合。在任何组织内部，都存在着多种不同的力量在发挥作用。成功的组织能够有效整合这些力量，而失败的组织则往往因为各种力量相互冲突而陷入困境。

制造企业中，人力资源部门有自己的招聘和培训策略，财务部门关注成本控制和盈利能力，生产部门追求高质量和高效率，销售部门则专注于市场开拓和客户满意度。如果这些部门各自为政，就可能出现人员配置与生产需求不匹配、成本控制与质量要求冲突、产品开发与市场需求脱节等问题。

成功的整合需要解决个人与组织之间的张力。公司规定差旅费用标准为每餐不超过100元，但销售人员在一线城市工作时发现这个标准很难满足实际需要。这时就需要组织和个人之间进行协商，找到既能控制成本又能保证工作效率的解决方案，根据不同城市的消费水平制定差异化的标准。

这种对话的核心是控制权问题：谁来最终决定组织成员的行为？这个问题涉及激励、领导和满意度等多个方面，更深层次地关系到个人与组织的匹配度问题。

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组织理论的发展历程

古典组织理论

现代组织理论强调动态性、人际关系和战略思维，注重过程而非静态的组织特征。相比之下，早期的组织理论更关注组织的架构而非运作过程。

德国政治学家和社会学家马克斯·韦伯提出了官僚制理论，认为这是理想的组织形式。虽然今天“官僚制”往往与低效、死板联系在一起，但韦伯提出这一理论是为了对抗20世纪初普遍存在的任人唯亲和裙带关系问题。

韦伯从多个维度描述组织结构：

• 分工：将组织中的任务划分为专门的工作和部门职能
• 权力委派：明确下级员工向上级汇报的关系
• 结构：组织在分工、权力委派和管控幅度方面的正式设计
• 管控幅度：向单个管理者汇报的职位或人员数量

传统的组织结构图清楚地展现了这些维度。不同的部门和职位体现了分工；垂直的连线显示了权力委派关系；组织的层级数量反映了结构；每个管理者下属的数量则表明了管控幅度。

古典组织理论包含了关于激励、满意度、绩效和领导的几个基本假设：

1. 领导效果依赖于清晰的权力线和委派关系
2. 员工通过专业化分工获得满足感和激励
3. 组织可以通过找到最优的下属数量来最大化绩效和激励

人际关系理论

古典组织理论忽视了组织要求与成员特征之间的相互关系。人际关系理论为组织研究增加了人性化元素。

麦格雷戈的X理论和Y理论

道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性面》一书中提出，管理者对下属的信念会影响他们对下属的行为。他构建了两种对比鲜明的信念体系：

X理论管理者认为下属的行为必须被控制才能实现组织目标，缺乏关注会导致冷漠和抵制。他们倾向于使用惩罚和奖励作为控制机制。

Y理论管理者相信下属是积极主动和负责任的，在没有过度约束的情况下更有动力实现组织目标。他们更可能为下属提供更多责任和挑战。

在中国企业实践中，我们可以看到这两种理论的体现。一些传统制造企业仍然采用严格的考勤制度、详细的工作流程规定，体现了X理论的管理思维。而一些互联网公司则更多采用弹性工作制、目标管理等方式，体现了Y理论的理念。

阿吉里斯的成长观点

克里斯·阿吉里斯提出了人类发展的自然序列，认为组织可以促进或阻碍这种成长。他认为个体会经历以下发展过程：

1. 从被动向主动发展
2. 从依赖向独立发展
3. 从需要即时满足向能够延迟满足发展
4. 从只能处理具体事务向能够处理抽象概念发展
5. 从能力单一向能力多样化发展

如果组织结构过于僵化，比如高度程式化的流水线工作，就会阻碍员工的成长，导致缺勤、离职、劳资纠纷和工作冷漠等问题。

权变理论

权变理论认为最佳的组织方式取决于具体情况，摒弃了“一刀切”的做法。

技术权变理论

英国工业社会学家琼·伍德沃德发现，企业采用的技术类型会影响最有效的组织设计。她区分了三种组织类型：

• 小批量组织：生产专门产品，一次一个
• 大批量和大规模生产组织：生产大量离散单位，通常使用装配线
• 连续流程组织：依赖连续流程进行产出，如炼油厂、化工厂

她发现管控幅度在不同类型组织中系统性地变化。大规模生产组织的管控幅度最大，连续流程组织最小，小批量组织居中。

环境权变理论

劳伦斯和洛希提出环境的稳定性决定了最有效的组织形式。稳定环境中的组织倾向于“机械式”，依赖正式规则，决策集中在高层，管控幅度较小。而不稳定环境中的组织更“有机化”，管控幅度更大，程序化程度较低，决策权下放到中层。

在中国企业中，我们可以看到这种差异。银行、保险等金融机构通常采用机械式结构，有严格的操作规程和等级制度。而互联网、科技公司则更多采用有机式结构，鼓励创新和快速决策。

明茨伯格的综合权变理论

亨利·明茨伯格提出了更复杂的权变理论，认为组织可以从协调机制、组织角色、集权化程度和组织情境等方面来描述。他通过组合这些要素，创造了不同的组织配置，如创业型、机器官僚制、专业官僚制、事业部制和创新型组织等。

系统理论

系统理论提供了更动态的组织观点。丹尼尔·卡茨和罗伯特·卡恩将组织视为开放系统，必须与环境互动才能有效运作。

系统理论的核心是输入-转换-输出模型。以某通信企业为例：

输入：原材料（芯片、电子元件）、人力（工程师、销售人员）、资本（投资资金、销售收入）

转换：将这些输入转换为智能手机、通信设备等产品

输出：向消费者销售产品，同时产出品牌声誉、员工满意度、投资者信心等无形资产

反馈：销售收入成为新的资本输入，维持系统运转

系统理论强调组织必须为环境增加价值才能长期生存。企业必须以高于成本的价格销售产品才能获得利润，继续投入研发和生产。

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组织的社会动态

组织氛围与文化

每个组织都有自己独特的“个性”。当我们提到某些知名企业时，会产生不同的感受。某通信企业可能让人联想到技术创新和国际化；某电商企业可能暗示着商业生态和创业精神；某社交企业则可能代表着社交网络和数字娱乐。

这些感受和信念的讨论涉及氛围和文化概念。氛围通常与感受等情感状态相关，而文化更多与信念和价值观等认知变量相关。

氛围的维度

研究表明，组织氛围可以从四个维度来描述：角色压力和缺乏和谐、工作挑战和自主性、领导促进和支持、工作群体合作友好和温暖。

不同的组织可能在这些维度上表现不同。创业公司可能在工作挑战和自主性方面得分较高，但在角色明确性方面可能较低。国有企业可能在领导支持和工作稳定性方面表现较好，但在创新挑战方面可能不足。

文化的作用

到了1970年代，研究者发现氛围概念不足以捕捉组织的更广泛方面。文化概念被引入，指的是管理者和领导者创造并传达给员工的共同信念和价值观。

文化经常被认为是组织失败的原因。我们常听到“失败文化”或“墨守成规文化”的说法。在企业并购中，文化冲突往往是失败的主要原因。

跨文化组织管理

随着全球化的发展，组织内部越来越多地包含不同的民族文化。这为组织氛围和文化讨论增加了新的维度。

当跨国公司面临文化差异时，可以采用四种模式：民族中心主义（母公司价值观占主导）、多中心主义（接受当地公司价值观）、区域中心主义（价值观融合）、全球中心主义（制定全球统一政策）。

中国企业海外并购时，往往面临着不同企业文化的融合问题。成功的企业通常采用相对开放的融合策略，保留被收购企业的技术团队和管理模式，同时注入中国企业的执行力和成本控制理念。

安全文化的应用

安全文化是组织文化应用的重要实例。在中国，煤矿、化工、建筑等高危行业都建立了严格的安全管理体系，包括建立各级安全委员会、设立专门的安全预算、将安全行为纳入绩效评估、建立高质量的上下级关系促进安全问题的开放讨论等。

组织社会化

组织社会化是新员工了解组织价值观和程序的过程。这个过程从招聘阶段就开始了，公司向候选人提供关于其价值观的信息，候选人也会根据选拔程序推断组织特征。

社会化过程

研究发现，求职者被与自己个性兼容的组织文化所吸引，组织也投入大量精力吸引和选择与组织文化兼容的候选人。新员工入职后，会通过员工手册介绍、与主管讨论、同事交流、导师制度等方式进一步社会化。

社会化通常经历三个阶段：预期社会化阶段（了解潜在组织）、遭遇阶段（与新组织的初次接触）、蜕变阶段（完全融入组织）。

人-组织匹配

传统的人-工作匹配关注个人技能与工作要求的匹配。现在，人-组织匹配同样重要，关注个人价值观与组织价值观的一致性。研究表明，人-组织匹配对组织承诺和离职意向的影响可能比人-工作匹配更大。

吸引-选择-流失模型

施奈德提出，组织和个人通过主要基于个性特征的过程来评估可能的人-组织匹配。这个模型包括三个阶段：吸引（组织吸引与创始人或高层领导个性相似的人）、选择（通过评估和选拔机制选择合适的候选人）、流失（不匹配的员工最终会离开组织）。

这个过程的结果是使最终的员工队伍在个性特征方面趋于同质化。

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组织发展与变革

变革的必然性

在当今时代，组织变革已经不再是选择，而是现实。几乎每个现代组织都经历过或将要经历重大变革，包括裁员、重组、技术升级等。这通常意味着要求更少的员工做更多的事情，消除中层管理者，增加剩余管理者的管控幅度，提高下属的自主性。

类似的大规模变革还体现在并购、联盟的增加，以及持续的全球化和技术演进中。那些能够拥抱变革并在变革中茁壮成长的组织将生存和繁荣，而那些不能的将消失。

变革的两种模式

情节式变革

情节式变革的特点是不频繁、不连续和有意图的。组织要“重塑”自己，有意图地用新事物替代现有事物。

采用情节式变革的组织通常具有以下特征：子单位之间联系紧密、以效率为核心价值、关注适应当前环境事件、强大的组织文化和子文化、更多参与模仿而非创新。

情节式变革之所以受到青睐，是因为它专注、时间紧迫，能最小化不确定感。许多传统制造企业在面临互联网冲击时，往往采用情节式变革，一次性大规模裁员、重组业务部门、引入新的管理团队等。这种变革通常声势浩大，但往往难以持续。

连续式变革

连续式变革是“持续的、演进的和累积的”过程，更可能是即兴的而非有意图的。它的特征是“跨单位同时创造的小的连续调整，累积起来产生实质性变革”。

参与连续式变革的组织将权威赋予任务而非职位，并随着任务变化而转移权威。在这样的组织中，职位描述处于持续变化状态，组织接受变革作为常态。

虽然连续式变革看起来产生的变化比革命性的情节式变革小，但累积效应同样显著。成功的革命性变革背后往往有早期较小的连续性变革的支持。

变革模型的差异

勒温的“解冻-变革-再冻结”模型适用于情节式变革，但不适合连续式变革。对于连续式变革，模型需要是“冻结-重新平衡-解冻”：停止运动检查变革模式、重新框定已发生的事情产生认知框架、回到连续变革模式但有了修订的认知架构。

软件公司可能举行周末研讨会，回顾过去一年发生的所有产品和流程变革，进行“经验教训”总结，区分增加价值的变革和没有增加价值的变革，然后带着改变的组织架构回到工作场所，重新投入连续变革过程。

变革阻力

变革的障碍既存在于个人层面，也存在于组织层面。

个人层面的阻力包括经济恐惧（变革威胁工作安全）、对未知的恐惧（需要改变既定的组织和任务行为模式）、对社会关系改变的恐惧（可能改变同事关系）。

组织层面的阻力包括结构惯性（改变职位描述、职责、汇报关系需要相当大的努力）、工作群体惯性（执行工作的强大规范）、对权力平衡的威胁（某些工作单位的重要性发生变化）、先前不成功的变革努力（经历过变革失败的组织会更加谨慎）。

克服变革阻力的策略

1. 获得组织中最有权力个人的支持
2. 教育员工队伍，减少个人恐惧
3. 让员工有意义地参与变革倡议
4. 为变革努力提供反馈，定期奖励成功的变革
5. 成功变革后，将焦点从情节式转向持续变革

大规模组织变革实例

全面质量管理

戴明挑战现代组织以客户为组织效果指标，引入了全面质量管理概念。全面质量管理是“一种合作的经营方式，依靠劳资双方的才能和能力，使用工作团队持续改进质量和生产力”。

与专注于生产量不同，全面质量管理关注质量和客户需求期望。它强调创造支持创新、创造力和承担风险的环境，使用参与式问题解决。

在中国，某家电集团是实施全面质量管理的典型案例。该企业的“日事日毕，日清日高”管理模式体现了全面质量管理的理念，通过全员参与、持续改进来提高产品质量和客户满意度。

六西格玛系统

1986年，某通信企业面临质量问题时，组建了一个项目小组，使命是将缺陷率降低到每百万次机会少于3.4个缺陷。这个统计标准相当于6个标准差，因此称为六西格玛。

采用六西格玛系统的公司培训员工和管理者掌握统计分析、项目管理、设计和问题解决方法。掌握各种统计和程序方面的管理者被称为黑带，是绿带管理者的导师。

在中国，多家企业都成功实施了六西格玛管理，通过六西格玛方法优化研发流程，提高产品质量，降低成本。

精益生产制造

1980年代，日本汽车制造商在几乎所有西方市场都取得了重大进展。日本汽车质量更高、价格更有竞争力、更容易获得。因此，日本的生产方法受到密切关注和广泛模仿，后来被称为精益生产。

精益生产的关键是减少各种形式的浪费：过度生产、材料等待时间过长、运输成本过高、不必要的库存、必须返工或报废的缺陷产品。减少浪费的核心是及时生产流程，依赖对材料和生产的详细跟踪。

中国的某新能源汽车企业就采用了精益生产模式。通过与供应商建立紧密合作关系，实现零库存生产，大大降低了生产成本，提高了效率。

精益生产的成功需要绩效评估、激励机制、自我评估和反馈、组织和团队层面的奖金、工作轮换、培训和自我教育、组织重新设计等人事机制的支持。这些要求对员工来说是很高的。一些观察者批评精益制造让“员工感到有义务为组织绩效做贡献，认同其竞争成功”。

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练习题

选择题

1. 根据韦伯的官僚制理论，以下哪个不是组织的基本维度？

A. 分工

B. 权力委派

C. 员工满意度

D. 管控幅度

2. 麦格雷戈的Y理论管理者相信：

A. 员工天生懒惰，需要严格控制

B. 员工只关心经济利益

C. 员工是积极主动和负责任的

D. 员工缺乏创造力

3. 连续式变革的特点是：

A. 不频繁、不连续、有意图

B. 持续的、演进的、累积的

C. 声势浩大、影响深远

D. 由高层主导、自上而下

4. 施奈德的吸引-选择-流失模型认为：

A. 环境塑造人

B. 人造就环境

C. 人与环境相互影响

D. 环境决定一切

问答题

1. 请结合中国企业实例，说明组织氛围与组织文化的区别和联系。

2. 分析精益生产模式在中国制造企业中应用的优势和挑战。