理解的错觉

在认知心理学的研究中，人类有一个根深蒂固的特征：我们总是试图为发生的事情找到合理的解释，即使这种解释可能完全是错误的。这种被称为“理解错觉”的现象，不仅影响着我们对过去的认知，更深刻地塑造着我们对未来的预期。当我们面对复杂的世界时，大脑会自动构建简洁明了的故事来解释所观察到的现象，而这些故事往往比现实要简单得多。

叙述谬误的陷阱

好故事的诱惑力

交易员出身的哲学家兼统计学家纳西姆·塔勒布在其著作《黑天鹅》中，提出了“叙述谬误”这一重要概念。他指出，我们对过去的有缺陷的故事塑造了我们对世界的看法以及对未来的期望。这种叙述谬误不可避免地源于我们不断尝试理解世界的本能冲动。

人们认为引人注目的解释性故事通常具有几个共同特征：它们简单明了，具体而非抽象，更多地将成功归因于才能、愚蠢和意图，而不是运气，并且关注少数几个引人注目的已发生事件，而不是无数没有发生的事件。任何近期的显著事件都可能成为因果叙述的核心。

叙述谬误中的因素影响：感知与现实的差距

阿里巴巴的成功神话

让我们通过一个中国企业的例子来理解叙述谬误的运作机制。考虑阿里巴巴如何成长为科技巨头的故事：一位英语教师马云在1999年创立了这家公司，起初只是想为中小企业提供一个在线交易平台。他们寻求并获得了资金来启动公司，做出了一系列最终证明是正确的决策。在短短几年内，他们创立的公司成为中国最有价值的企业之一，创始人也成为了中国最富有的人之一。

在一个特别幸运的时刻——这使得故事更加引人入胜——在公司成立初期，马云曾多次被拒绝，包括肯德基的求职申请，但正是这些挫折让他更加坚定地走向创业道路。提及这个幸运的转折实际上让人更容易低估运气在结果中影响的多种方式。

我故意平淡地讲述了这个故事，但你能明白其中的道理：这确实是一个很好的故事。如果描述得更详细，这个故事可能会让你感觉理解了是什么让阿里巴巴成功，它也会让你觉得学到了关于企业成功要素的宝贵经验。

故事的局限性

不幸的是，有充分理由相信你从阿里巴巴故事中获得的理解感和学习感在很大程度上是虚幻的。解释的最终检验是它是否能提前预测事件。没有任何关于阿里巴巴不太可能成功的故事能通过这个检验，因为没有故事能包含所有可能导致不同结果的无数事件。

人类思维不善于处理“非事件”。许多确实发生的重要事件涉及选择，这进一步诱使你夸大技能的作用，低估运气在结果中的作用。因为每个关键决策都结果良好，记录显示几乎完美的先见之明——但坏运气可能会破坏任何一个成功的步骤。光环效应增添了最后的润色，为故事的英雄们笼罩了一层不可战胜的光环。

就像观看一位熟练的漂流者在激流中一次又一次地避开潜在灾难一样，阿里巴巴故事的展开之所以令人兴奋，正是因为持续存在灾难风险。然而，这两种情况之间存在一个有教益的差别。熟练的漂流者已经下过数百次激流，他学会了解读前方汹涌的水流并预判障碍物，学会了保持直立的细微姿态调整。

对于年轻人来说，学习如何创建一家巨型公司的机会要少得多，避开隐藏暗礁——比如竞争对手的出色创新——的机会也更少。当然，阿里巴巴的故事中有大量的技能因素，但在实际事件中，运气比在讲述中扮演了更重要的角色。运气涉及得越多，可学习的东西就越少。

“事先知道”的错觉

我听到太多人说“早在2020年疫情暴发之前就知道这场全球大流行是不可避免的”。这个句子包含一个极其令人反感的词，应该从我们讨论重大事件的词汇中删除。这个词当然就是“知道”。一些人确实提前认为会有危机，但他们并不知道。他们现在说知道，因为危机确实发生了。这是对一个重要概念的误用。

在日常语言中，我们只在已知的东西是真实的并且可以被证明是真实的时候才使用“知道”这个词。只有当某事既是真实的又是可知的时，我们才能知道它。但那些认为会有危机的人（比现在记得自己这样想的人要少）当时无法确凿地证明这一点。许多聪明且消息灵通的人对经济的未来非常感兴趣，但不相信灾难迫在眉睫；我从这个事实推断，危机是不可知的。

在这种情况下使用“知道”的错误之处不在于一些人获得了他们不应得的先见之明的荣誉。而在于这种语言暗示世界比实际更可知。它有助于延续一种有害的错觉。

“我有预感这段婚姻不会持久，但我错了”这样的说法听起来很奇怪，任何关于被证明是错误的直觉的句子也是如此。要清晰地思考未来，我们需要整理在标记过去信念时使用的语言。

后见之明的社会成本

记忆重构的偏差

构建过去叙述的心智是一个意义建构器官。当一个未预料到的事件发生时，我们立即调整我们的世界观来适应这个惊喜。想象你自己在2020年初新冠疫情爆发之前，很少有人预料到会有如此严重的全球大流行。现在疫情已经发生，在你修订的世界模型中，这种大流行变得似乎是可以预料的，你对过去和未来的看法都被这种新认知所改变。

从惊喜中学习是合理的，但它可能产生一些危险的后果。人类思维的一个普遍局限是，它不完美地重构过去的知识状态或已经改变的信念。一旦你采用了对世界（或其任何部分）的新观点，你立即失去了大部分回忆你在思想改变之前曾经相信什么的能力。

许多心理学家研究了人们改变想法时会发生什么。选择一个人们想法尚未完全确定的话题——比如某项教育政策的效果——实验者仔细测量人们的态度。接下来，参与者看到或听到有说服力的正面或负面信息。然后实验者再次测量人们的态度；它们通常更接近他们接触到的说服性信息。

最后，参与者报告他们之前持有的观点。这项任务出人意料地困难。被要求重构他们以前的信念时，人们检索的是他们当前的信念——这是替代的一个例子——许多人不能相信他们曾经有过不同的感受。

后见之明偏差：事前预测与事后声称的对比

“我早就知道”效应

你无法重构过去信念的能力必然会导致你低估自己对过去事件的惊讶程度。巴鲁克·菲施霍夫在耶路撒冷做学生时首次证明了这种“我早就知道”效应，或称后见之明偏差。

在2019年底，研究人员对各种专家进行了调查，询问他们对2020年可能发生的各种事件的概率估计。受访者被要求为十五个可能的结果分配概率：中国经济增长会放缓到什么程度？全球会出现大规模的公共卫生危机吗？中美贸易关系会有重大突破吗？

在2020年底，研究人员要求同样的人回忆他们最初为十五个可能结果分配的概率。结果很清楚：如果事件真的发生了，人们夸大了他们之前分配给它的概率；如果可能的事件没有发生，参与者错误地回忆说他们一直认为它不太可能。

进一步的实验表明，人们不仅被驱使夸大自己原始预测的准确性，也夸大他人做出的预测的准确性。在其他引起公众关注的事件中也发现了类似的结果，比如华为事件的发展、中美贸易战的结果以及疫苗研发的时间线。根据实际发生的情况修正自己信念历史的倾向产生了一个强烈的认知错觉。

决策评估中的结果偏差

后见之明偏差对决策者的评估产生有害影响。它导致观察者评估决策质量时不是根据过程是否合理，而是根据结果是好是坏。考虑一个低风险的投资决策，其中发生了导致重大损失的不可预测事故。投资者事后很可能会认为这项投资实际上是有风险的，负责的基金经理应该更了解情况。这种结果偏差使得几乎不可能正确评估一个决策——根据做出决策时合理的信念来评估。

后见之明对那些作为他人代理人行事的决策者特别无情——医生、财务顾问、企业高管、政府官员。我们倾向于因结果不好的好决策而责备决策者，对于只有在事实发生后才显而易见的成功举措给予太少信任。这里存在明显的结果偏差。

当结果不好时，客户经常责备他们的代理人没有看到“墙上的字”——忘记了那是用隐形墨水写的，只有事后才变得清晰可见。在远见中看起来谨慎的行动在后见之明中可能显得不负责任地疏忽。

基于一个实际的决策案例，研究人员询问学生某地政府是否应该承担雇用专职安全监测员的相当大的成本，以防范可能发生的安全风险。一组学生只看到了政府做决策时可获得的证据；24%的人认为政府应该承担雇用安全监测员的费用。第二组被告知确实发生了安全事故，造成了重大损失；56%的人说政府应该雇用监测员，尽管他们被明确指示不要让后见之明扭曲他们的判断。后果越严重，后见之明偏差就越大。

在灾难的情况下，我们特别愿意相信未能预料到灾难的官员是疏忽或盲目的。在2020年1月中旬，有关部门获得了关于可能出现人传人新型冠状病毒的信息。相关负责人将这些信息汇报给了相关部门，但没有立即引起最高级别的关注。

当事实后来浮现时，人们声称，“如果你得到了将主导历史进程的信息，你最好直接向最高层汇报，这似乎是基本常识。”但在1月中旬，没有人知道——或者可能知道——这条情报会主导历史进程。

决策者的防御性策略

由于坚持标准操作程序很难受到质疑，那些预期自己的决策将受到后见之明审视的决策者，往往会被迫采用官僚主义的解决方案，并对承担风险表现出极度的不情愿。随着问责制度的不断加强，专业人士会通过多种方式改变他们的工作程序：进行更多的检查，将更多案例转介给专家，即使这些做法不太可能带来实质性帮助，也要采用常规的处理方法。这些防御性行动对专业人士自身的保护作用，往往超过了对客户的实际益处，从而产生了潜在的利益冲突。

强化问责制度确实是一把双刃剑。虽然后见之明偏差和结果偏差通常会促使人们规避风险，但它们同样会为那些不负责任的风险寻求者带来不应得的奖励。比如一位冒着疯狂赌注却侥幸获胜的将军或企业家。那些幸运的领导者永远不会因为承担过度风险而受到惩罚。相反，人们会相信他们具有预见成功的天赋和远见卓识，而那些对他们持怀疑态度的明智之人，在后见之明的审视下反而被视为平庸、胆怯和软弱。几次幸运的成功就足以为鲁莽的领导者披上先见之明和果敢决断的光环。

成功秘诀的虚妄

CEO影响力的真相

直觉思维的意义建构机制让我们看到的世界比实际更整洁、简单、可预测和连贯。认为自己理解了过去的错觉滋养了进一步的错觉，即认为自己可以预测和控制未来。这些错觉是令人欣慰的，它们减少了如果我们允许自己充分承认存在的不确定性时会经历的焦虑。

我们都需要这样一个令人安心的信息：行动会有适当的后果，成功会奖励智慧和勇气。许多商业书籍正是为了满足这种需求而量身定做的。领导者和管理实践会影响企业在市场中的结果吗？当然会的，这些影响已经通过系统研究得到确认，这些研究客观评估了CEO的特征和他们的决策，并将其与企业的后续结果联系起来。

在一项研究中，CEO的特征通过他们在当前任命之前领导的公司的战略以及任命后采用的管理规则和程序来表征。CEO确实会影响表现，但影响比商业媒体的报道所暗示的要小得多。

CEO能力与企业成功的相关性分析

研究人员通过相关系数来衡量关系的强度，该系数在0和1之间变化。这个系数之前已经定义过（与回归均值相关），表示两个测量值被共享因素决定的程度。对企业成功与其CEO质量之间相关性的非常慷慨的估计可能高达0.30，表明30%的重叠。

为了理解这个数字的重要性，考虑以下问题：假设你考虑许多对企业。每对中的两家企业通常相似，但其中一家的CEO比另一家更好。你多久会发现拥有更强CEO的企业比另一家更成功？

在一个井然有序、可预测的世界中，相关性将是完美的（1），更强的CEO将在100%的情况下被发现领导更成功的企业。如果类似企业的相对成功完全由CEO无法控制的因素决定（如果你愿意，可以称之为运气），你会发现更成功的企业由较弱的CEO领导50%的时间。

0.30的相关性意味着你会发现更强的CEO在大约60%的情况下领导更强的企业——比随机猜测仅改善10个百分点，这几乎不是我们经常看到的对CEO英雄崇拜的理由。

商业成功书籍的谬误

如果你期望这个数值更高——我们大多数人都是这样——那么你应该将此视为你倾向于高估你所生活的世界可预测性的指示。不要误解：将成功几率从1:1提高到3:2是一个非常显著的优势，无论是在赛马场还是在商业中。然而，从大多数商业作家的角度来看，即使公司表现良好，对绩效控制如此之少的CEO也不会特别令人印象深刻。

很难想象人们会在机场书店排队购买一本热情描述平均而言只比偶然稍好的商业领袖实践的书。

商业成功书籍的预测准确性：初期声誉与后续表现

消费者渴望关于商业成功和失败决定因素的清晰信息，他们需要提供理解感的故事，无论这种理解多么虚幻。瑞士商学院教授菲利普·罗森茨威格在其深刻的著作《光环效应》中，展示了对虚幻确定性的需求如何在两种流行的商业写作类型中得到满足：特定个人和公司兴起（通常）和衰落（偶尔）的历史，以及成功和较不成功企业之间差异的分析。

光环效应的影响机制

为了理解正在发生的事情，想象商业专家，如其他CEO，被要求评论一家公司首席执行官的声誉。他们敏锐地意识到公司最近是蓬勃发展还是失败。正如我们在阿里巴巴的案例中早先看到的，这种知识产生了光环效应。成功公司的CEO可能被称为灵活、有条理和决断。

想象一年过去了，情况变糟了。同一位执行官现在被描述为困惑、死板和专制。两种描述在当时都听起来正确：称成功的领导者死板和困惑，或者称苦苦挣扎的领导者灵活和有条理，似乎几乎是荒谬的。

事实上，光环效应如此强大，以至于你可能发现自己抵制这样的想法：同一个人和同样的行为在事情进展顺利时显得有条理，在事情进展不佳时显得死板。由于光环效应，我们颠倒了因果关系：我们倾向于相信企业失败是因为其CEO死板，而真相是CEO看起来死板是因为企业正在失败。这就是理解错觉的产生方式。

回归均值在商业分析中的体现

企业表现的统计真相

光环效应和结果偏差结合起来解释了那些试图从系统性研究成功企业中得出实用教训的书籍的非凡吸引力。这种类型最著名的例子之一是吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯的《基业长青》。该书包含对十八对竞争公司的深入分析，其中一家比另一家更成功。

这些比较的数据是对企业文化、战略和管理实践各个方面的评级。作者宣称：“我们相信世界上每个CEO、经理和企业家都应该读这本书。你可以建立一个有远见的公司。”《基业长青》等书籍的基本信息是，好的管理实践可以被识别，好的实践会得到好的结果的回报。这两个信息都被夸大了。对更成功或不那么成功的企业的比较在很大程度上是对更幸运或不那么幸运的企业的比较。

了解运气的重要性，当从成功和不太成功企业的比较中出现高度一致的模式时，你应该特别怀疑。在随机性存在的情况下，规律性模式只能是海市蜃楼。

企业表现的回归轨迹

因为运气起着重要作用，领导力和管理实践的质量无法从成功的观察中可靠地推断出来。即使你完全预知某位CEO具有卓越的远见和非凡的能力，你仍然无法以比抛硬币好多少的准确性预测公司的表现。

统计回归的必然性

平均而言，《基业长青》研究中杰出企业和不太成功企业之间在企业盈利能力和股票回报方面的差距在研究之后的时期几乎缩小到零。《追求卓越》中确定的公司的平均盈利能力也在短时间内急剧下降。一项对《财富》杂志“最受尊敬企业”的研究发现，在20年期间，评级最差的企业获得的股票回报远高于最受尊敬的企业。

你可能想要为这些观察寻找因果解释：也许成功的企业变得自满了，不太成功的企业更加努力。但这是思考所发生事情的错误方式。平均差距必须缩小，因为原始差距在很大程度上是由于运气造成的，这既对顶级企业的成功有贡献，也对其他企业的落后表现有贡献。我们已经遇到过这个统计生活事实：回归均值。

企业兴衰的故事通过提供人类心智需要的东西与读者产生共鸣：一个简单的胜利和失败的信息，它识别明确的原因并忽略运气的决定力量和回归的不可避免性。这些故事诱导并维持理解的错觉，向太渴望相信它们的读者传授持久价值很小的教训。

总结与反思

理解错觉的深层机制

实践应用的警示

克服理解错觉的策略

延伸思考

1. 在你的工作领域中，哪些现象可能被错误地归因为因果关系，而实际上是理解错觉的结果？
2. 如何在日常管理中平衡对成功经验的学习与对运气因素的理性认知？
3. 在评估政策或干预措施的效果时，如何避免后见之明偏差带来的误判？
4. 什么样的制度设计能够帮助组织更好地识别和避免理解错觉？

深度反思的重要价值

理解错觉的研究提醒我们，人类的理性是有限的，我们的认知系统在处理复杂信息时会采用简化策略。这些策略在大多数情况下是有效的，但在面对复杂的商业、投资和政策问题时可能会误导我们。

认识到这些局限性并不是要我们变得悲观或者停止学习，而是要我们以更加谦逊和审慎的态度面对复杂世界。只有当我们承认自己理解能力的局限性时，才能真正开始学习和改进。

实用智慧的对话

这些对话展示了如何在日常工作中识别和讨论理解错觉的各种表现形式，帮助我们做出更加理性的判断和决策。理解错觉不是我们需要完全消除的缺陷，而是需要认识和管理的认知特征，通过适当的意识和方法，我们可以在保持学习能力的同时，避免被虚假的确定感所误导。