第五章 业务层战略：竞争优势的构建
一场关于“我们靠什么赢”的争论
晴山茶饮的战略会议，在一个下午开了将近五个小时，最后无疾而终。
这家公司靠优质茶底起家，定价在十八到二十六元之间，曾经是新式茶饮市场里“性价比与品质兼顾”的代表。三年前，晴山在十个二线城市共开设了两百三十家门店，门店盈利稳定，品牌调研显示顾客满意度不低。按照账面数据，这是一家没有大问题的企业。
但市场的结构在悄悄改变。低价茶饮品牌开始大规模进城，用六元到九元的售价占据了大量通勤人群的消费频次。另一端，几个一线城市的高端茶饮品牌持续把门店做成打卡体验空间，用三十元以上的客单价锁定愿意为仪式感付费的年轻用户。晴山的价格段，正在被两端夹压。
那场会议上，财务负责人提出：如果继续在现有价格带竞争，成本压力越来越大，建议研究供应链优化和品类精简，把定价整体下移到十五元以内，靠走量守住份额。品牌负责人不同意，她认为向下移动是自杀，晴山现有的茶研配方和供应商关系完全可以支撑更高端的定位，应当提升门店体验，把客单价推到三十元以上，向品质消费靠拢。区域负责人提出了第三条路：与其在一二线城市正面硬拼，不如集中资源深耕三四线城市，那里的竞争密度低，晴山现有的价格段还有充分的空间。
三个方向，指向三家完全不同的晴山。管理层你来我往，谁也说服不了谁，最终悬而未决。
会后，创始人王建写了一句话贴在自己办公室的白板上：“我们现在什么都是，所以什么都不是。”
这句话触及了业务层战略最核心的问题：一家企业在市场竞争中，到底靠什么赢？
业务层战略：竞争的根本逻辑
业务层战略，是企业在特定业务领域内的竞争方式选择。它不讨论企业做什么业务，而讨论企业在已选定的业务中，用什么方式赢得顾客、区别于竞争者、建立持续的竞争优势。
理解业务层战略，需要先回答三个相互关联的问题。
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第一个问题：企业服务谁？不是所有顾客都需要相同的东西。有人要快，有人要便宜，有人要品质，有人要体验感。一家企业如果试图同时服务所有人，往往会发现自己在每个细分需求上都比不过专注于此的对手。“我们面向所有消费者”通常意味着“我们没有真正面向任何人”。
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第二个问题：企业提供什么价值？这个问题不是问“我们卖什么产品”，而是问“顾客因为什么选择我们”。低价格是价值，稳定的品质是价值，独特的体验是价值，节省的时间是价值。但这些价值不可能同时最大化——把品质做到极致要付出成本，把成本压到最低要牺牲某些品质，把体验做到极致又需要专门的投入。企业必须在这些价值之间做出真正的选择。
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第三个问题：企业如何区别于竞争者？竞争意味着顾客有选择。如果顾客无法在企业A和企业B之间找到有意义的区别，他们就会选择价格最低的那个——这是任何试图维持溢价的企业都不愿看到的结果。差异必须是顾客感知到的、愿意为之付出代价的差异，而不仅仅是企业自认为的差异。
这三个问题的答案，构成了业务层战略的基础。管理学者迈克尔·波特在对大量行业的研究中发现，企业在竞争中可行的战略路径并不是无限多，它们最终汇聚为三种基本方向：成本领先、差异化、集中化。理解这三种战略，是理解竞争优势的起点。
成本领先：系统效率带来的竞争壁垒
成本领先战略最容易被误解的地方，是把它等同于“卖得便宜”。事实上，低价是成本领先的结果，而不是原因；原因是企业构建了比竞争者更低的整体运营成本结构。
有些企业卖得便宜，是因为缩减了品质；有些企业卖得便宜，是因为建立了系统效率。前者是价格战，后者是成本领先战略。两者的本质区别在于，价格战靠牺牲利润换规模，不具可持续性；成本领先战略靠效率优势赚取更好的利润——即使以市场价格销售，也比对手获得更高的回报；即使降价，也比对手有更大的腾挪空间。
成本领先战略的优势从哪里来？
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规模经济是最常见的来源。生产规模越大，单位固定成本越低，采购量越大，议价能力越强。规模经济要求企业有意识地追求市场份额——不是因为份额本身有价值，而是因为份额支撑着成本优势的持续存在。低价茶饮品牌在全国铺开数千家门店，不仅仅是为了“多卖一杯茶”，而是为了支撑一个在采购端、配送端都已高度优化的系统，让每一杯茶的成本远低于其他竞争者。
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流程优化是另一个重要来源。减少浪费、提升周转、缩短操作时间——这些改进在单次看不起眼，但累积到企业整体的运营上，能带来可观的成本差距。许多效率型企业专门投入资源研究生产流程和服务流程，把看起来普通的操作步骤一遍遍精简，这本身就是战略投入，而不是管理细节。
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供应链效率也是成本优势的核心战场。企业能否直接从源头采购、自建仓储物流、建立长期供应合作，决定了原材料和配送成本的高低。成本领先企业通常把供应链管理看作核心竞争能力，而不是行政支撑职能。
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标准化则是成本控制的操作基础。把产品、服务和流程标准化，可以降低出错率，减少培训成本，提升复制速度。标准化牺牲了灵活性，但换来了规模化的效率。成本领先型企业在门店选址、装修风格、产品种类上高度统一，不是因为缺乏创意，而是因为标准化是成本控制的前提。
成本领先战略的风险同样清晰。如果技术变化使得某种低成本结构变得过时——比如自动化设备出现，原本靠人工数量取胜的企业突然失去优势——成本领先地位就会崩塌。另一个风险是竞争者通过学习实现成本追赶，或者从规模更大的市场进入，直接以更低的成本基础发起冲击。成本领先不是一次性的成就，需要持续的效率改进才能维持。
晴山如果选择成本领先路径，就必须认清一个现实：已经有品牌在那条路上走了更远，它们的供应链体系、规模基础和标准化程度都已超过晴山的现有水平。从落后位置追赶成本领先者，通常要付出比预期高得多的代价，并且要接受利润空间在很长时间内受到压缩的现实。
差异化战略：创造顾客愿意付溢价的价值
差异化战略的本质，同样容易被误解。很多企业认为“我们做了不一样的东西”就是差异化——但如果顾客没有感知到这种不同，或者感知到了却不愿意为它付出更多，那就不是差异化战略，只是差异化尝试。
真正的差异化，是企业持续创造出顾客愿意以溢价购买的独特价值。这个定义中有两个关键词：一是“顾客愿意”，差异必须被顾客认可，不是企业自认为的差异；二是“溢价”，差异化的商业结果是价格实现高于行业平均水平，而不是与竞争者的相互厮杀。
差异化的来源可以来自多个维度。
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产品差异化是最直接的路径：更好的原材料、更独特的配方、更先进的工艺、更高的性能。晴山现有的茶研配方和严选茶底，是产品差异化的基础——但基础不等于差异化战略，因为它只有当顾客能够感知并愿意付费时，才能转化为真正的竞争优势。配方的特殊性必须以顾客能够理解和感受的方式呈现，否则它只存在于企业的自我认知中。
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服务差异化关注的是顾客与企业互动过程中的体验质量：响应速度、个性化程度、定制能力、售后保障。在产品越来越同质化的市场中，服务往往成为差异化的最后一道防线，也是最难被快速复制的护城河。
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品牌差异化建立的是顾客心智中的价值认知。顾客购买某些品牌，不仅仅因为产品功能，而是因为这个品牌让他们感受到某种身份认同或情感连接。品牌差异化的建立周期长，但一旦形成，可以支撑相当程度的价格溢价，并且具有较强的防御性。
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体验差异化关注顾客在消费全过程中的感受：门店氛围、消费场景、视觉设计、细节质感。高端茶饮品牌花费巨大资源在门店设计和消费体验上，并不是在做表面文章，而是在建立“消费本身就是一种享受”的差异化认知，让顾客愿意为这种感受额外付费。
差异化战略的核心悖论是：追求与众不同必然带来更高的成本，因此差异化企业通常比成本领先企业拥有更高的单位成本——这没有问题，只要价格溢价能够覆盖额外成本并留有余量，差异化战略就是盈利的。问题在于，一旦溢价无法实现，或者顾客不再认可这种差异的价值，高成本结构就会成为企业的负担。
差异化战略的另一个风险是模仿。一旦差异化带来的高利润被对手察觉，模仿就会随之而来。能否维持差异化，取决于这种差异是否足够难以复制——来自品牌资产、专有技术、深度顾客关系或独特文化的差异，通常比单纯的产品特性更难被模仿。
对晴山而言，高端差异化路径意味着必须把现有的产品优势真正转化成顾客感知的品质认知，并通过门店体验、品牌叙事和服务细节来强化这种认知。这不是一个口号，而是一套需要系统投入和时间积累的能力体系。
集中化战略：在特定战场中建立局部优势
如果说成本领先和差异化都在较宽泛的市场中展开竞争，那么集中化战略选择的是一条不同的路：缩小战场，在一个特定的市场细分或顾客群体中建立深度优势。
集中化战略有两种主要变体：
- 细分市场成本领先：以特定细分市场为目标，通过聚焦取得比广泛市场竞争者在该细分领域更低的成本，实现局部的成本优势。
- 细分市场差异化：以特定细分市场为目标，为拥有特定需求的顾客群体提供高度匹配的产品或体验，从而赢得这群顾客的高度认可和忠诚。
集中化战略能够成为竞争优势，原因主要体现在以下几个方面：
- 大型竞争者在服务所有客户时，必然要在各细分需求之间做出平衡和妥协，无法做到极致满足每一类顾客。
- 这种妥协为专注于某一细分市场的企业创造了机会。聚焦企业无需取悦所有人，而是能够集中资源深入理解目标客户的需求。
- 在精准掌握细分客户需求的基础上，企业可以针对性地优化产品和服务设计，实现比大而全的竞争者更高的匹配度和满意度。
- 因此，在特定细分市场中，聚焦型企业往往能建立起更强的客户黏性和深度优势。
晴山的区域负责人提出的三四线城市方向，本质上是集中化战略的一种形式——在竞争强度相对较低的市场中，用现有能力建立局部优势，而不是在一二线城市正面对抗实力更强的竞争者。这个选择需要回答的问题是：三四线城市是否真的存在晴山的机会窗口？这些城市的顾客特点和一二线城市的顾客有什么不同？晴山的现有资源能否支撑有效的局部深耕？
集中化战略的风险也是明显的。特定细分市场可能太小，无法支撑足够的规模和利润。更重要的是，当一个细分市场被证明有吸引力时，它往往会吸引更多的竞争者——而进入者可能带着更充裕的资源，让原本的“局部优势”很快消失。
三种战略的比较
三种业务层战略针对不同的竞争逻辑，对企业能力要求也不同。
理解这张表的关键是：三种战略没有优劣之分，只有适不适合。它们的适合性取决于企业自身的资源与能力状况、所在行业的竞争结构以及目标顾客的需求特征。一家企业无法同时追求三种战略——因为它们对能力的要求是相互矛盾的：成本领先需要标准化，差异化需要定制投入，集中化需要局部深度。同时追求多个方向的企业，往往在每个方向上都建立不了真正的优势。
战略钟：价格与价值感知的竞争地图
波特的三种战略提供了清晰的分类，但现实中的竞争往往更为复杂——企业的定位是价格与顾客价值感知两个维度交织的结果。战略钟（Strategy Clock）提供了一个更细腻的分析框架，帮助企业在这两个维度上理解自己的位置。
战略钟的两个轴是“价格”和“顾客感知价值”。不同的价格-价值组合，对应着不同的竞争定位，有些是可行的，有些是注定失败的。
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低价-低价值感知：以极低的价格服务对价格最敏感的顾客群体，价值感知有限但价格足够低。这是低成本、基础型产品的合理定位，只要成本控制到位，这个区间可以盈利。
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低价-中价值感知：以低于行业水平的价格提供接近行业平均水平的价值，这是性价比定位，通常依赖较高的市场份额来维持规模。
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中价-高价值感知：在合理的价格范围内提供高于竞争者的感知价值，这是差异化战略的典型区间，也是最多品牌试图追求的定位。
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高价-高价值感知：高价配合高感知价值，这是高端差异化的定位，顾客认可其独特性并愿意为之付费。
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高价-低价值感知：高价格配合低于预期的价值感知，这是注定失败的定位——顾客既不认为物有所值，又无法接受价格。任何试图靠高价低质维持的企业都处于这个区间，不可持续。
战略钟的核心启示是：在竞争中生存，企业要么保持价格优势，要么保持价值优势，要么两者的组合足够令顾客满意。最危险的处境，是价格不如低价竞争者便宜，而价值感知又不如高端竞争者高——这正是“夹在中间”的状态。
晴山目前的处境接近这种危险区域：定价比低价品牌高，但又不足以支撑顾客愿意额外付费的高端感知价值。战略钟帮助管理层清晰地看到：晴山必须向某个方向移动，要么系统性地降低成本以支撑更低的定价，要么系统性地提升价值感知以支撑更高的溢价。两种移动都需要系统性的投入，而不是单纯地调整价格标签。
夹在中间的危险
波特有一个被反复引用的警告：在成本领先和差异化之间找不到清晰位置的企业，会“夹在中间”，处于极其不利的竞争处境。
“夹在中间”是什么感受？企业的价格比低价竞争者高，所以无法在价格敏感型顾客那里获得足够的吸引力；企业的价值感知又比差异化竞争者低，所以无法赢得愿意付溢价的顾客。两端的顾客都不是这家企业的忠实拥护者，这家企业的生存空间来自市场的惯性，而不是战略的优势。一旦两端竞争者开始发力，中间的企业就会迅速失血。
晴山面临的，正是这种处境的早期征兆。它的价格对频次消费的大众顾客来说“有点贵”，对追求品质体验的高端顾客来说“没有那种感觉”。这不是产品出了问题，而是没有在任何一个方向上形成足够深的战略承诺。
“夹在中间”往往不是企业主动选择的结果，而是没有选择的结果。管理层试图兼顾，不愿放弃任何顾客群体，不断在两个方向之间摇摆，最终两边都没有做好。这种状态持续时间越长，战略转型的成本越高，因为组织的惯性、资源的分散和顾客认知的模糊，都在随时间加深。
理解“夹在中间”的危险，是理解战略取舍为什么必要的前提。战略取舍意味着：选择一个竞争方向，就必须在某些维度上主动放弃。成本领先战略意味着放弃某些产品多样性和个性化服务；差异化战略意味着放弃最低成本的生产方式；集中化战略意味着放弃更广泛市场的规模收益。这些放弃不是战略缺陷，而是战略清晰性的体现——一家企业能够清楚地说出“我们不做什么”，通常比说“我们做什么”更能证明它真正有战略。
价值创新：改变竞争规则本身
三种基本战略都假设竞争在既有规则之下进行——企业在现有的竞争维度上比较高下，比成本、比差异化、比聚焦深度。但还有一种更有力的战略思维，它不在既有规则内竞争，而是重新定义竞争的维度本身。
这种思维被称为价值创新。它的核心问题是：能否找到一种方式，在大幅降低某些成本的同时，显著提升顾客最在意的价值？如果能够做到，企业就不再需要在低价和高价值之间妥协，而是能够创造出一个竞争者难以置身其中的新竞争空间。
价值创新的实现通常围绕以下四个动作展开：
- 消除——去除行业内被普遍接受但实际上并不带来顾客价值的因素。
- 减少——降低某些行业普遍提供但超出顾客真实需要的元素。
- 提升——加强顾客真正看重但行业长期投入不足的方面。
- 创造——加入行业过去从未提供过的新价值元素。
这四个动作结合起来，通常能够以低于高端竞争者的成本，提供超越大众品牌的核心价值。
价值创新不等于技术创新，也不等于产品创新，而是对竞争逻辑本身的重新构建。在茶饮市场，典型的价值创新路径可以具体拆分为：
- 消除：去除豪华门店和大量服务人员，从而降低运营成本；
- 减少：简化产品线，减少品类繁复度，聚焦核心产品；
- 提升：大幅提升便利性，让顾客可以随时随地便捷取单；
- 创造：引入数字化和个性化推荐，为顾客带来行业此前未充分开发的新价值维度。
这种新的价值组合，对于大量顾客来说，不仅比传统门店更便宜，还能更好地满足他们最核心的需求。
对晴山而言，价值创新的启示不是要照搬某个模式，而是要追问：顾客在新式茶饮的消费中，真正看重什么？哪些现有行业规则是可以打破的？晴山的茶研能力能否以全新的方式转化成顾客感知价值——比如不是通过高端门店体验，而是通过个性化配方推荐或可见的茶叶溯源，让普通消费者也能感受到“专业”和“可信赖”？
价值创新是难度最高的战略选项，但它也是最有可能让企业跳出现有竞争格局的路径。它不是所有企业都应该追求的方向，但对陷入同质化竞争或“夹在中间”的企业来说，重新想象竞争规则，往往是一条值得认真考虑的出路。
竞争优势为什么会消失
理解竞争优势的持续性，需要先理解竞争优势为什么会消失。这个问题的答案，比大多数管理者预想的要残酷：优势本身会引来侵蚀它的力量。
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模仿是最普遍的侵蚀方式。一旦某家企业的竞争优势得到市场证明，对手就会研究它、学习它、复制它。产品可以被仿制，服务流程可以被学习，定价策略可以被跟进，门店设计可以被山寨。如果竞争优势建立在容易被观察和复制的要素上，它的持续期就会很短。晴山的茶研配方，在一定程度上可以被分析和近似还原；服务标准，可以被观察和培训到位；门店氛围，可以被模仿到七八成。这些单一要素都不足以形成持续优势。
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技术变化会让既有优势变得过时。成本领先企业依赖的流程和设备，可能被新的自动化技术彻底改变；差异化企业引以为傲的品质门槛，可能被技术创新大幅降低；顾客习以为常的消费场景，可能随着新平台的出现迁移到全新的地方。技术变化不只影响科技行业，它影响每一个依赖某种既有流程优势或体验优势的企业。
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顾客需求转换会让原本清晰的市场需求模糊化，甚至消失。顾客的偏好在改变：他们可能从追求品质转向追求便利，从重视品牌转向重视价格透明度，从线下消费转向线上打卡分享。新式茶饮市场上，每隔一两年就会出现新的消费关注点——今天流行的品类热点，可能明天就被新的趋势替代。一家企业用五年时间建立起来的顾客关系，可能因为消费习惯的迁移，在一两年内迅速变淡。
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竞争者进入会持续稀释竞争格局。当一个细分市场被证明具有吸引力，进入者的数量就会增加，行业竞争强度随之上升，顾客选择更多，企业维持溢价的能力下降，利润空间收窄。这是市场竞争的基本规律，很少有例外。
面对这些侵蚀力量，保持竞争优势的核心答案是：让优势建立在难以模仿的基础上，并持续更新优势的来源。
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难以模仿，意味着竞争优势的根基不是单一的产品特性或价格，而是来自多种因素的叠加效应——品牌资产、组织文化、顾客关系网络、专有技术，以及这些因素之间的相互支撑关系。竞争者可以模仿某一个元素，但难以在短时间内复制一个复杂系统的整体。
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持续更新，意味着企业不把竞争优势视为一次性获得的固定资产，而是把维持和迭代优势视为常规的战略工作。这需要管理层始终保持对市场变化的警觉，愿意在现有优势仍然有效时就开始投入构建下一代优势——尽管这并不容易，因为现有优势带来的成功往往会降低人对变化的紧迫感。
动态能力理论对这一点有明确的阐述：企业在动荡环境中的持久优势，不来自拥有什么，而来自改变的能力——感知市场变化、抓住新机会、重新配置资源的能力。有些企业拥有强大的资源，却在快速变化中失去竞争地位，因为它们没有能力调整自己；有些企业资源并不最强，却持续保持竞争力，因为它们能够不断地自我更新。
行业生命周期与战略匹配
业务层战略的选择，不能脱离所在行业所处的生命阶段。同样的战略，在行业成长期和成熟期往往需要截然不同的执行方式。
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导入期，行业刚刚形成，顾客教育成本高，市场规模小，不确定性极强。此时企业的核心任务是找到产品与市场需求的匹配，而不是急于大规模复制。在这个阶段，差异化和聚焦往往比成本领先更有意义，因为市场本身的形态尚未固化，灵活性比规模更有价值。
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成长期，市场快速扩大，新用户大量进入，竞争者数量迅速增加。此时企业需要在建立品牌认知和扩大覆盖规模之间寻找平衡。差异化要趁此时加速建立顾客心智，成本领先者要趁此时建立规模优势，集中化者要趁此时深耕目标细分。成长期结束前，战略定位的清晰程度往往决定了企业能否在后续竞争中持续领先。
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成熟期，市场增速放缓，竞争者数量趋于稳定，行业竞争从争夺新客户转向争夺存量客户。此时企业间的相互模仿程度加剧，维持差异化的难度显著上升，成本效率的重要性随之提高。许多企业在成熟期面临两难：继续强化差异化需要持续的高投入，向成本领先转型又意味着放弃已经建立的品牌资产。成熟期的战略调整，最忌讳犹豫不决和半途而废。
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衰退期，整体市场需求萎缩，企业的战略重心从成长转向保全和收获。集中化往往成为此阶段的合理选择——放弃已无利润的市场边缘，聚焦于仍然盈利的细分或区域，用有限的资源维持核心业务的活力。
新式茶饮市场目前处于从高速成长期向成熟期的过渡阶段：整体市场规模仍在增长，但新品牌的进入速度正在放慢，部分品牌开始出现门店收缩。对晴山而言，成长期的竞争逻辑——快速扩店、跑马圈地——开始失效，成熟期的竞争逻辑——深度运营、差异定位——正在到来。理解这个转变，是晴山战略调整的重要前提之一。
行业生命周期的启示不是给管理者一个教条式的指引，而是帮助他们理解：现在选择的战略，是否匹配市场当下的阶段特征？过去有效的竞争方式，是否还适合当前的环境？成长期的战略思维留在成熟期的身体里，是很多企业失速的原因之一。
回到晴山：在能力、顾客与竞争之间做出选择
现在可以重新审视那场无疾而终的战略会议了。
三位管理者提出的三条路，对应了三种合理的业务层战略方向：降价走量是成本领先路径，提升体验定价是差异化路径，深耕三四线城市是集中化路径。这三条路本身都不是错的，问题在于，它们对企业能力的要求是根本不同的，而晴山的现有资源不可能同时满足三种要求。
成本领先路径要求晴山接受更低的毛利，重建供应链体系，大规模标准化运营，放弃原有的茶研差异化定位。这条路走下去，晴山将变成一家与现有低价竞争者直接硬碰的企业，而对方在这条路上已经走了更远，拥有规模上的先天优势。
差异化路径要求晴山把茶研能力真正转化成顾客的价值感知，重新投入品牌建设和门店体验，接受规模短期内无法快速扩张的现实，用三到五年时间建立高端品牌认知。这条路走下去，晴山在已有的差异化基础上走得更深，但需要清晰的品牌叙事、持续的投入承诺和时间积累。
集中化路径要求晴山明确聚焦的地理范围和顾客群体，放弃在全国竞争的规模诉求，深耕局部市场的运营精度，把资源集中到最能体现优势的战场。这条路的风险在于，三四线城市能否支撑足够的长期利润需要验证，而一旦大型竞争者带资金进入，局部优势可能迅速瓦解。
晴山需要做的不是选出哪条路“最好”，而是认清自身能力最接近哪个方向，顾客需求和竞争格局最支持哪个方向，然后做出承诺——真正的战略承诺意味着资源跟上去，能力朝那个方向积累，同时明确放弃与这个方向不匹配的机会。
战略的价值，从来不是给出一个绝对正确的答案，而是提供一个清晰的框架，让管理层能够看清自己在做什么选择，为什么这样选，以及这个选择意味着要放弃什么。王建白板上那句“我们现在什么都是，所以什么都不是”，说的不是企业做得不好，而是企业在竞争位置上还没有完成最关键的一步：做出清晰的取舍。
本章收束
本章从晴山的困境出发，贯穿了业务层战略的完整逻辑。
业务层战略的本质是选择：企业服务谁、提供什么价值、如何区别于对手。这三个选择不能同时无限扩展，每一个选择都意味着资源的集中和其他方向的放弃。成本领先依靠系统效率建立价格防线，差异化依靠顾客认可的独特价值支撑溢价，集中化依靠对特定市场的深度洞察形成局部优势。战略钟帮助企业看清价格与价值感知之间的定位关系，“夹在中间”的危险提示企业战略模糊比选错方向更危险。价值创新提供了重写竞争规则的可能，而竞争优势的持续性要求企业不仅要建立优势，还要不断更新优势的来源。行业生命周期提醒管理者，战略的选择必须与市场所处的阶段相匹配。
竞争战略不是寻找万能答案，而是在企业能力、客户价值和市场环境之间找到适合自己的竞争位置。这个位置一旦选定，就需要组织全力以赴地向这个方向积累，而不是留一半力气去追逐其他机会。战略优势来自清晰的选择，而不是同时追求所有目标。
当企业在业务层建立起清晰的竞争定位，新的战略问题自然浮现：这家企业只做这一项业务吗？不同业务之间如何配置资源？企业的整体成长方向是什么？这些问题，属于战略管理中另一个层次的讨论。